Як зробити дурні групи розумнішими

Березень 2015
Вважаєте відгук корисним?
Підтримати
9
4423 переглядів

Від початку людської історії люди ухвалювали рішення у групах. Як то кажуть, одна голова – добре, а дві – краще. Якщо це так, тоді три голови мають бути краще за дві, а чотири – ще краще. Ну, а вже із сотнею або тисячею все має піти гладесенько – звідси йде уявлення про мудрість натовпу.

Перевага групи, писав один ранній поборник колективного розуму, Аристотель, у тому, що «коли до процесу обмірковування докладається багато людей, кожен може принести свою частку доброякісности і моральної розсудливости <...> хтось оцінює одну частину, хтось другу, а всі разом оцінюють усе». Ключ – у збиранні інформації докупи: різні люди помічають різні «частини», і якщо ці частини в належний спосіб об’єднати, це дасть групі ширші (і кращі) знання, ніж може мати окрема людина.

На жаль, групи надто часто виявляються неспроможні зреалізувати цей потенціял. Компанії роблять ставку на продукти, приречені на поразку, прогаюють визначні можливості і провадять програшні конкурентні стратегії. У сфері державного управління рішення щодо ведення певної політики дають осічку, і це завдає шкоди тисячам або навіть мільйонам людей.

Термін, яким найчастіше описують тенденцію груп сходити на манівці, – «групове мислення». Його на початку 1970-х років популяризував психолог Ірвінґ Джейніс, і він заслужено увійшов до народного словника. Але внесок Джейніса був радше захопливою оповіддю, ніж науковим описом того, як групи помиляються, чи корисним порадником для того, щоб групи могли досягти успіху. Багато дослідників намагалися знайти експериментальні докази на підтримку певних його тверджень щодо того, як групова зв’язаність і стилі лідерства формують поведінку групи, але без особливих результатів.

Коротко про ідею

Проблема:
Групам часто не вдається успішно зреалізувати свій потенціял як органів ухвалення рішень. Замість зібрати докупи знання і мудрість їхніх членів, вони часто у підсумку роблять більші помилки, ніж зробили б окремо взяті індивідууми.

Чому це стається: 
Члени групи отримують інформаційні сиґнали з того, що кажуть інші люди, навіть коли інформація не відповідає дійсності або веде до помилкових висновків, а репутаційний тиск може спричинитися до того, що вони змусять себе змовчати або змінити свої погляди, аби підлаштуватися під більшість. У результаті групи часто збільшують масштаби індивідуальних помилок, стрімголов кидаються до неправильних рішень, роздмухують поляризацію і екстремізм та іґнорують інформацію, яка не є широко відомою.

Розв’язок: 
Лідери можуть структурувати процес групового обговорення так, аби збільшити шанси на успіх. Один із простих шляхів – дати іншим висловитися першими. Другий – визначити конкретні ролі або сфери експертних знань, розподіливши їх між членами групи. Ключ у тому, аби заохочувати людей ділитися тими різноманітними знаннями, які в них є, замість придушувати їх.

Утім, відтоді як Джейніс розробив свою теорію, психологи та представники інших біхевіоральних наук зібрали багату базу свідчень про те, як і коли індивідууми при ухваленні рішень роблять грубі помилки. Ця робота здобула визнання наукового світу (як-от декілька Нобелівських премій) і широку популярність завдяки бестселерам на кшталт «Мислення, швидке і повільне» Деніела Канемана, «Невипадкова ірраціональність» Дена Аріелі та «Поштовх» (співавтором якого, разом із економістом Ричардом Телером, був один із нас – Санстейн).

Менший за обсягом, але попри це доволі значний масив досліджень, деякі з яких здійснювали ми самі, зосереджувався на сильних і слабких сторонах груп та команд у процесі ухвалення рішень. Але мало що з тієї роботи дійшло до уваги...

Автори

Долучіться до дискусії!

Зображення користувача Гість.
Щоб долучитися до обговорення цього матеріялу, будь ласка, увійдіть до свого профілю у Спільноті «Критики» або зареєструйтеся!

Просимо звернути увагу на правила та очікування від дискусії у Спільноті.