Лідерство блакитного океану

Лютий 2015
Вважаєте відгук корисним?
Підтримати
2
5716 переглядів

Сумна правда про ваших працівників полягає в тому, що лише 30 % із них активно націлені на те, щоб працювати добре. Згідно з дослідженням фірми «Gallup» «Стан сфери зайнятости у США» за 2013 рік, 50 % працівників просто відсиджують час, тоді як решта 20 % виявляють своє незадоволення назовні у вигляді контрапродуктивних дій, неґативно впливаючи на своїх колеґ, прогулюючи робочі дні та віднаджуючи клієнтів поганим обслуговуванням. «Gallup» оцінює, що лише ці 20 % коштують американській економіці приблизно пів трильйона доларів щороку.

Що спричиняє таку розповсюджену психологічну відстороненість працівників? «Gallup» стверджує, що ключова причина – погане лідерство.

Більшість управлінців – і не тільки американських – визнають, що один із найбільших викликів, які стоять перед ними, – подолання величезного розриву між потенційним і зреалізованим талантом та енергією тих людей, яких вони ведуть. Як сформулював один генеральний директор:

Ми маємо велику армію працівників, від найвищих позицій до найнижчих, що мають смак до хорошої роботи. Якщо ми зможемо трансформувати їх – під’єднатися до джерел їхньої енергії завдяки ефективному лідерству, – матимемо силу-силенну людей, які робитимуть силу-силенну добрих справ.

Звичайно, менеджери бувають поганими лідерами не навмисно. Проблема в тому, що їм бракує чіткого розуміння того, які зміни будуть необхідні, аби виявити в людях їхні найкращі якості й досягнути помітного впливу. Ми вважаємо, що лідери можуть здобути таке розуміння завдяки підходові, який ми називаємо «лідерством блакитного океану». Він випливає з наших досліджень у сфері стратегії блакитного океану – нашої моделі створення нового ринкового простору через перетворення неклієнтів на клієнтів – і застосовує концепції та аналітичне середовище цієї стратегії, аби допомогти лідерам вивільнити у своїх організаціях блакитний океан невикористаного таланту й енергії – швидко та невеликим коштом.

В основі цього підходу лежить усвідомлення того, що лідерство фактично можна розглядати як послугу, яку люди в організації «купують» або «не купують». Із такого погляду, кожен лідер має клієнтів: босів, яким цей лідер мусить дати результат, і підлеглих, яким необхідне керівництво і підтримка лідерів, аби досягнути результату. Коли люди цінують вашу практику лідерства, вони фактично купують ваше лідерство. Вони отримують натхнення рухатися до висот і бути відданими справі. Але коли працівники не сприймають вашого лідерства, вони відсторонюються, стають неклієнтами вашого лідерства. Щойно ми почали думати про лідерство у таких термінах, то побачили, що концепції та структури, які ми розробляли для створення попиту завдяки перетворенню неклієнтів на клієнтів, можна пристосувати для того, щоб допомогти лідерам перетворити відсторонених працівників на працівників, які відчувають свій зв’язок із тим, що відбувається у компанії.

Протягом минулих десяти років ми разом із Ґейвіном Фрейзером, експертом із Мережі Блакитного океану, інтерв’ювали сотні людей із різних організацій, щоб зрозуміти, де лідерство має слабкі місця і як його можна трансформувати, водночас економлячи найцінніший ресурс лідерів, – час. У цій статті ми представляємо результати нашого дослідження.

Ключові відмінності від звичайних підходів у лідерстві

Лідерство блакитного океану стрімко веде до стрибкоподібних змін потужности лідерства. Воно відрізняється від традиційних підходів до розвитку лідерських якостей у декілька наскрізних способів. Найбільше виділяються три з них:

1. Зосередженість на діях і звичній практиці. Протягом багатьох років чимала кількість досліджень дала нам глибше розуміння того, які цінності, якості й поведінкові стилі докладаються до хорошого лідерства, і саме ці речі лягли в основу програм розвитку та управлінських тренінґів. У них було закладено припущення, що завдяки змінам у цінностях, якостях і поведінкових стилях на виході ми матимемо кращі результати діяльности організацій.

Однак коли люди оглядаються на ці програми, багатьом важко побачити наочні докази прикметних змін. Як сказав про це один управлінець:

Не вклавши у це роки наполегливих зусиль, як можна трансформувати характер або поведінкові риси людини? А чи можна справді виміряти й оцінити, чи лідери прийняли та інтерналізували ці особисті риси та стилі? Теоретично так, але насправді це в найкращому випадку важко.

Лідерство блакитного океану натомість зосереджується на тому, які дії та практики лідерам необхідно застосувати, щоб дати поштовх мотивації своїх команд і їхнім бізнесовим результатам, а не на тому, ким лідери мають бути. Ця відмінність у тому, на чому ми робимо наголос, є важливою. Значно легше змінити дії та практику людей, аніж їхні цінності, якості й поведінкові риси. Звичайно, зміна практики лідерів не є повноцінним розв’язком, і наявність правильних цінностей, якостей та поведінкових рис також є суттєвою. Однак дії – це щось, що може змінити будь-яка людина, за умови коректного зворотного зв’язку і скеровування.

2. Тісний зв’язок із ринковими реаліями. Традиційні програми розвитку лідерства, як правило, бувають дуже загальні й часто віддалені від того, що фірми уособлюють в очах клієнтів, і від ринкових результатів, яких очікують від людей. Натомість у концепції лідерства блакитного океану людей, які стикаються з ринковими реаліями віч-на-віч, прямо запитують про те, як їхні лідери стримують їх і що ці лідери могли би зробити, аби допомогти їм якнайкраще служити клієнтам та іншим ключовим стейкхолдерам. А коли людей залучено до процесу визначення лідерської практики, яка дасть змогу розквітнути їхнім здібностям, і ця практика має прив’язку до ринкових реалій, у середовищі яких їм треба досягати результатів, вони мотивуються до створення найкращого можливого профілю для лідерів та до докладення зусиль, аби знайдені розв’язки справді спрацювали. Їхня охоча співпраця максимізує сприйняття з боку персоналу нових профілів для лідерства, водночас мінімізуючи витрати на впровадження.

3. Рознесення лідерської функції по всіх рівнях менеджменту. Більшість лідерських програм зосереджуються на топ-менеджменті і їхньому потенціялі впливу сьогодні й на майбутнє. Однак ключем до успіху організації є наявність лідерів, які мають відвагу й повноваження діяти самостійно, на всіх рівнях, оскільки блискучі організаційні результати часто-густо зводяться до мотивації та дій менеджерів середнього рівня і менеджерів передової лінії, які мають ближчий контакт із ринком. Як сказав один топ-менеджер:

Істина в тому, що ми, топ-менеджмент, не є в полі й тому не можемо повністю зрозуміти значення тих чи тих дій на середньому рівні та передовій лінії. Нам потрібні ефективні лідери на всіх рівнях, аби максимізувати корпоративні результати.

Лідерство блакитного океану розраховано на застосування на всіх трьох виразно відмінних рівнях менеджменту: найвищому, середньому та передовому. Воно вимагає створення лідерських профілів, підлаштованих під дуже різні завдання, міри повноважень і середовища, наявні на кожному рівні. Поширення лідерської спроможности глибоко у передову лінію менеджерського фронту дає вивільнитися прихованим або приспаним талантам і драйву критичної маси працівників, а створення сильного розподіленого лідерства значно підвищує результати роботи всієї організації.

Сторінки4

Автори
Категорiї: 

Вважаєте, що матеріял, який ви тепер читаєте у відкритому доступі, цікавий, важливий та потрібний?

Ми - неприбуткова громадська організація. Підтримайте наших авторів та працівників редакції, передплативши друковану чи електронну «Критику», або зробивши посильну пожертву!

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм дієвим внеском!

Долучіться до дискусії! (1)

Зображення користувача Віолетта Кісельман.
Віолетта Кісельман 8 березня 2018 року, 17:05

Доброго дня! Хотілося б дізнатися, які компанії зараз є в блакитному океані?

Вважаєте відгук корисним?
Підтримати
0
Зображення користувача Гість.
Щоб долучитися до обговорення цього матеріялу, будь ласка, увійдіть до свого профілю у Спільноті «Критики» або зареєструйтеся!

Просимо звернути увагу на правила та очікування від дискусії у Спільноті.