Чому з HR-директорів виходять чудові генеральні директори

Лютий 2015
Вважаєте відгук корисним?
Підтримати
0
854 переглядів

Десятиліттями корпоративний відділ людських ресурсів розглядали як допоміжну функцію, центр витрат, зосереджений на нудних адміністративних завданнях на кшталт управління рівнями компенсацій та пільг. Але за минулі п’ятнадцять років Елі Філер помітила разючу зміну. Філер, старший менеджер із відносин з клієнтами у швайцарському офісі рекрутинґової фірми «Korn Ferry», спеціялізується на пошуку HR-директорів (CHRO, директорів із управління людськими ресурсами) для глобальних компаній. Роками багато HR-директорів, яких вона знаходила, були у підпорядкуванні в директора з операцій або фінансового директора і скаржилися на брак впливу в керівництві компанії. Сьогодні, як вона каже, вони часто підпорядковані безпосередньо генеральному директору, є ключовими порадниками генерального директора і часто роблять доповіді перед наглядовою радою. У процесі ж пошуку нових HR-директорів багато компаній тепер зосереджуються на лідерських якостях вищого рівня і навичках упровадження стратегій. «Ця роль набуває такого значення, як ніколи раніше, – каже Філер. – Вона перестала бути допоміжною або адміністративною функцією і стає вирішальною: це людина, яка створює умови для реалізації бізнес-стратегії».

У дослідженні ролі HR-директорів у керівництві компаній Філер співпрацювала з Дейвом Ульриком, професором Університету Мічиґана і провідним організаційним консультантом та консультантом із питань таланту. Подивившись на декілька добірок даних, вони побачили несподівані докази збільшення рівня відповідальности і потенціялу HR-директорів.

Спочатку, аби зрозуміти важливість HR-директора порівняно з іншими керівними позиціями, як-от позиціями генерального директора, директора з операцій, фінансового директора, директора з маркетинґу і директора з інформаційних технологій, Філер і Ульрик подивилися на зарплати. Аби визначити найуспішніших керівників, вони знайшли найвищий дециль по зарплатах у кожній позиції. Потім вирахували середній показник базової компенсаційної ставки у кожній із цих груп. Сюрпризів не було: генеральним директорам і директорам із операцій платять найкраще. Але після них ідуть HR-директори, із середньою базовою ставкою в 574 тисячі доларів – на 33 % більше, ніж у директорів із маркетинґу, чия зарплата у цьому списку є найнижчою. «Хорошим HR-директорам дуже добре платять, бо їх дуже складно знайти», – каже Ульрик.

Дослідники також вивчили конфіденційні результати тестувань кандидатів за понад десять років, що їх «Korn Ferry» проводила для претендентів на керівні посади. Вони вивчили результати по 14 аспектах лідерства, згрупованих у три категорії: стиль лідерства, або як управлінці поводяться і як вони хочуть, аби їх сприймали у групових середовищах; стиль мислення, або як вони підходять до ситуацій, коли обмірковують їх наодинці; і емоційна компетентність, тобто як вони дають собі раду з такими речами, як двозначність, тиск і ризикові дії. Відтак дослідники оцінили ступінь наявности цих рис у різних типах управлінців і зіставили результати.

Їхні висновки: не враховуючи директорів із операцій (чиї роль і сфера відповідальности часто перетинаються з роллю і відповідальністю генерального директора), управлінцями, чиї риси були найподібніші до рис генерального директора, були HR-директори. «Цей результат доволі неочікуваний – цього ніхто не передбачив би», – каже Ульрик.

Це відкриття дало Філер і Ульрику підстави запропонувати провокативний рецепт: більше компаній мають звертати увагу на HR-директорів, коли вони шукають генерального директора. Вони кажуть, що в сучасній економіці залучення правильного таланту, створення правильної організаційної структури і побудова правильної культури є суттєвими рушіями стратегії, а досвід на посаді HR-директора підвищує імовірність того, що лідерові це вдаватиметься.

До цієї поради є деякі застереження. По-перше, Філер і Ульрик досліджували тільки тих, хто показав найкращі результати, тож вони вказують на малу підмножину HR-директорів, коли говорять про потенціял, гідний кутового офісу. Вони не бачать шляху до найвищої посади серед людей, які провели все своє життя у відділі кадрів; натомість вони розхвалюють перспективи управлінців, які мали широкий управлінський досвід (і відповідальність за прибутковість компанії), частиною якого був період керування підрозділом людських ресурсів. Вони наголошують, що будь-який HR-директор, який прагне стати генеральним директором, мусить продемонструвати спроможності у низці навичок, яких вимагають від лідерів на найвищих позиціях. «Виклик для HR-директора у тому, аби набути достатніх технічних і фінансових навичок чи під час отримання освіти, чи у ході кар’єрного розвитку, якщо він чи вона хоче колись стати генеральним директором», – пишуть вони в експертній доповіді, базованій на їхній розвідці. І справді, деякі компанії, як-от «Zurich Insurance», «Nestlé», «Philip Morris» і «Deutsche Bank», у рамках розвиткової ротації відряджають управлінців, які мають високий потенціял, на посаду високого рівня у підрозділі людських ресурсів. (Див. один із поглядів на створення умов для таких можливостей розвитку в статті Рама Чарана «It’s Time to Split HR» («Час розділити HR») у «Harvard Business Review» за липень–серпень 2014 року).

«Це досі трапляється відносно рідко, але так не має бути»

Бернард Фонтана працює генеральним директором швайцарського виробника цементу «Holcim» від 2012 року – а на раніших етапах своєї кар’єри він провів три роки на посаді HR-директора в «ArcelorMittal», глобальній металургійній компанії. Він поговорив із «Harvard Business Review» про те, чому період роботи на посаді CHRO – чудове приготування для того, аби стати генеральним директором. Наводимо відредаґовані уривки інтерв’ю.

«Harvard Business Review»: Чи ви завжди прагнули працювати у сфері людських ресурсів?

Бернард Фонтана: Ні. Але коли мені було тридцять років, я працював в одній французькій компанії і якось разом із генеральним директором поїхав до Гонконґа. Під час подорожі він говорив про те, як на якомусь етапі кар’єри його попросили очолити HR-підрозділ. «Це не щось, чим слід займатися все життя, але колись, якщо матимеш таку можливість, я радив би тобі використати її, – сказав він. – Ти багато чого навчишся, і це згодиться, якщо станеш генеральним директором». Він мав рацію.

HBR: Чому робота HR-директором була важливим досвідом?

БФ: Завдання лідерства – трансформувати організацію, а якщо ти хочеш досягнути трансформації зі стабільними результатами, тобі треба виростити лідерів, які продовжать твій курс після тебе. HR – суттєва частина породжувального лідерства такого штибу. Мій попередник на посаді генерального директора був тут протягом десяти років, і наглядова рада шукала людину ззовні, яка мала би його характеристики: здатність розвивати людей і ґенерувати нових лідерів.

HBR: У ситуації, коли дедалі більше компаній здійснюють злиття або реорганізації, чи починають навички управління людськими ресурсами відігравати більшу роль у наборі навичок генерального директора?

БФ: Так. Ці трансформації є часами можливостей для компанії, але вони також є часами непевности для працівників. Це те, що треба визнати й обернути у сильну сторону. Із досвідом роботи в HR ви краще розпізнаєте певні ситуації. Ви звертаєте увагу на спосіб, у який говорите певні речі. У такі часи питання корпоративної ідентичности, цінностей і поведінки є надзвичайно важливими.

HBR: Чи ви ставите своїх перспективних зірок на позиції управління людськими ресурсами?

БФ: У HR потрібна суміш експертів, які проведуть усю свою кар’єру там, і людей, які підуть туди на короткий час заради розвитку і потім повернуться до керування бізнес-процесами. Я справді відряджаю управлінців на ці посади, але ці розвиткові ролі становлять меншість у будь-якому HR-підрозділі.

HBR: Чи було би правильно, якби більше наглядових рад наймали HR-директорів на посаду генерального директора?

БФ: Так. Це досі трапляється відносно рідко, але так не має бути. Найголовніша відповідальність генерального директора – потурбуватися про те, аби їхні ініціятиви мали довше життя, і виростити чоловіків та жінок, які продовжать роботу. Тому для мене дуже логічно робити колишніх HR-директорів генеральними директорами, бо вони мають досвід у розвитку людей.

Філер і Ульрик особливо виділяють два приклади відомих генеральних директорів, які мали розвитковий період роботи в HR на початку їхніх кар’єр. Мері Бара, генеральний директор «General Motors», працювала у цьому ж автовиробнику віце-президентом із людських ресурсів протягом вісімнадцяти місяців, а Ен Малкегі, генеральний директор «Xerox» від 2001 до 2009 року, на початку 1990-х років протягом декількох років керувала в компанії підрозділом людських ресурсів. Не є збігом і те, що вони обидві жінки: згідно з даними дослідників, 42 % надзвичайно успішних HR-директорів є жінками, – понад удвічі більше за частку жінок серед директорів із маркетинґу, наступний найвищий показник (16 %). Із цього також випливає те, що якщо більше компаній розглядатимуть HR-директорів як потенційних генеральних директорів, частка генеральних директорів – жінок може значно зрости.

В експертній доповіді Ульрик і Філер також повідомляють, як генеральні директори та HR-директори відгукуються про зміни у природі ролі топ-ейчара. Деякі генеральні директори розглядають HR-директора як такого собі консильєре з-поміж топ-менеджменту. «Без визначного HR-директора майже неможливо досягнути стабільного успіху», – говорить Томас Ебелінґ, генеральний директор німецької медійної компанії «ProSiebenSat.1 Media AG» і колишній генеральний директор «Novartis». «[HR-директор] має бути ключовим спаринґ-партнером для генерального директора в питаннях на кшталт розвитку таланту, складу команд [і] культури управління».

Петер Ґерке, HR-директор групи «Prudential», який працює в Лондоні, погоджується з Філер і Ульриком у тому, що, хоча міцні навички у сферах маркетинґу чи фінансів колись давали претендентам на посаду генерального директора значну конкурентну перевагу, сьогодні кориснішим може бути ширший набір навичок, що стосуються взаємодії з людьми. «Обіймання посади генерального директора вимагає балансу технічних і міжлюдських навичок, – каже він. – У вимогах до всіх посад у топ-менеджменті, а часто і принаймні на один рівень нижче, відбувся поступовий зсув до бізнес-проникливости і “м’якших” навичок лідерства. Технічні навички – лише стартова позиція».

Попри традиційні упередження до функції HR-директора, зростання статусу HR-лідерів не надто дивує. Протягом минулих двадцяти років Джим Колінз та інші теоретики менеджменту зосереджувалися на стратегії роботи з талантом як на головному визначникові корпоративного успіху – ідея, яку Колінз популяризував у фразах на кшталт «Візьми на борт правильних людей» і «Спочатку хто, потім що». У своїй роботі рекрутування HR-директорів Філер бачила все більше визнання того, що ці афоризми правдиві. «Якщо ти не маєш правильних людей у правильних місцях – правильної стратегії щодо таланту, правильної командної динаміки, правильної культури – і якщо ти не дієш на випередження у визначенні того, як компанії слід працювати в тому, що стосується культури і людей, ти цілком серйозно прямуєш до катастрофи», – каже вона. І навпаки, HR-директор найвищого ґатунку може допомогти компанії запланувати успішніше майбутнє.

«Why Chief Human Resources Officers Make Great CEOs». Опубліковано в часописі «Harvard Business Review» у листопаді 2014 року. 
© 2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.

   

Переклад та ліцензійну публікацію цієї статті українською мовою уможливила підтримка компанії EBS (Київ) та Київської школи економіки

Категорiї: 

Вважаєте, що матеріял, який ви тепер читаєте у відкритому доступі, цікавий, важливий та потрібний?

Ми - неприбуткова громадська організація. Підтримайте наших авторів та працівників редакції, передплативши друковану чи електронну «Критику», або зробивши посильну пожертву!

Українська та англійська версії «Критики» гідно представляють Україну у світі. Долучіться до наших зусиль своїм дієвим внеском!

Долучіться до дискусії!

Зображення користувача Гість.
Щоб долучитися до обговорення цього матеріялу, будь ласка, увійдіть до свого профілю у Спільноті «Критики» або зареєструйтеся!

Просимо звернути увагу на правила та очікування від дискусії у Спільноті.