Чому корпоративні функції спотикаються

Березень 2015
Вважаєте відгук корисним?
Підтримати
0
630 переглядів

Із покращенням здатности компаній, які мають структурні одиниці або бізнес-підрозділи, стандартизувати й централізувати операції традиційні функції центрального офісу на кшталт фінансів, HR, ІТ, маркетинґу та стратегії збільшилися і за обсягом, і за впливом. Тим часом з’являються нові функції у таких сферах, як ризик-менеджмент і комплаєнс (дотримання реґуляторних вимог). В опитуванні 761 із найбільших корпорацій у Північній Америці та Европі, яке ми провели у співпраці з професором Гарвардської бізнес-школи Дейвідом Колісом, майже третина компаній повідомила, що кількість корпоративних функцій у них зросла, і менше ніж 10 % повідомили про їх зниження за період від 2007 до 2010 року. Лідери трьох чвертей цих компаній уважали, що вплив їхніх корпоративних функцій зріс.

У той же час зросла і кількість скарг на ефективність цих функцій. Менше як 10 % компаній повідомили, що вони дуже задоволені ефективністю центрального офісу. Найгучніше звучали скарги від керівників підрозділів, які часто звинувачували корпоративні функції у втручаннях, бюрократії та поганій якості послуг. В опитуванні в межах однієї компанії, яке ми провели 2013 року і в якому опитували і представників корпоративних функцій, і керівників бізнес-одиниць, з’ясувалося, що серед цих других менше як двоє з десяти відчували, що їхні корпоративні функції додають багато або дуже багато вартости. «[Одна функція] вважала, що найкращий спосіб працювати – це командувати з центру, – сказав нам один із менеджерів. – Це нас майже вбило».

Аби зрозуміти, чому корпоративні функції так часто демонструють невисоку ефективність і що з цим можна зробити, ми провели близько п’ятдесяти структурованих інтерв’ю з головами функціональних напрямів тридцяти великих европейських конґломератів, які займаються різними видами бізнесу, переважно у Великій Британії, Швайцарії та Німеччині. До вибірки входили компанії зі списку «Fortune Global 500», як-от «ABB», «Allianz», «Credit Suisse», «Daimler», «JPMorgan Chase», «Siemens», «UBS» і «Unilever». Коли ми поєднали висновки, зроблені з цих інтерв’ю, із даними опитувань, які ми назбирали, то побачили, що корпоративні функції проходять через життєвий цикл, який складається з чотирьох стадій. На кожній стадії вони стикаються з різними викликами та загрозами їхній ефективності. Далі ми описуємо виклики, характерні для кожної стадії, і пропонуємо поради щодо того, як їх долати.

Коротко про ідею

Проблема:
Корпоративні функції стають дедалі важливішими як джерело вартости, але багато компаній незадоволені результатами їхньої роботи.

Чому це трапляється:
Ці функції стикаються з різними викликами протягом свого життєвого циклу. Наприклад, на початку функціональні менеджери можуть не мати чіткого уявлення про свої завдання. Пізніше вони можуть розпорошити свої зусилля і загрузнути у складних процесах або впустити з поля зору потреби бізнесу, який вони обслуговують.

Розв’язок:
Автори пропонують поради для кожної стадії життєвого циклу. На початковому етапі менеджери мають обмежити розміри функціонального напряму і довести його цінність лише декільком частинам компанії. Пізніше їм слід продемонструвати явний зв’язок між своєю діяльністю і джерелами доданої вартости і зосередитися на відносинах із лінійними менеджерами компанії, аби зберегти своє значення для компанії.

Стадія перша: юність і ентузіязм

Нова корпоративна функція, як-от IT або ризик-менеджмент, створюється, як правило, для того, аби надати бізнес-підрозділам спрямування у певній сфері, економію...

Автори

Долучіться до дискусії!

Зображення користувача Гість.
Щоб долучитися до обговорення цього матеріялу, будь ласка, увійдіть до свого профілю у Спільноті «Критики» або зареєструйтеся!

Просимо звернути увагу на правила та очікування від дискусії у Спільноті.